影響力從自己開始：你把權力等同於控制，難怪你要嘛上癮要嘛恐懼

範疇領導・領導與影響力｜第 58 篇

你對「權力」這個詞有什麼感覺？

有些人一聽到「權力」就興奮——終於可以說了算。有些人一聽到就退縮——我不想變成那種人。

兩種反應，其實來自同一個誤解：你把權力等同於控制。

控制別人的行為、控制結果、控制局面。擁有權力的人發號施令，其他人照做。不照做就有後果。

如果這就是權力，那確實——要嘛你會上癮，要嘛你會恐懼。

但如果權力不是這個意思呢？

如果真正的權力，跟控制別人一點關係都沒有呢？

真實案例：兩個副總的權力實驗

美玲，47 歲，一家金融科技公司的人資副總。同一家公司裡還有另一個副總叫國棟，46 歲，管業務部。

國棟是那種「經典權力型」的主管。他的管理風格很直接——目標清楚、獎懲分明、執行到位。他開會的時候很少有人敢反駁他，因為他反駁你的速度比你說完的速度還快。他的口頭禪是：「不要告訴我問題，告訴我解決方案。」

他的業績數字很漂亮。但每到年底，他的部門總有一波離職潮。HR 做離職面談的時候，離職原因欄位裡寫的都很客氣——「個人生涯規劃」「家庭因素」。但私下聊的時候，答案只有一個：「在國棟底下做事壓力太大了。不是工作的壓力——是他這個人的壓力。你永遠不知道他什麼時候會發作。」

美玲的風格完全不同。她很少直接下指令。她的會議通常從一個問題開始——「你們怎麼看？」。她不怕團隊跟她意見不同，甚至會主動邀請不同意見：「有沒有人覺得我剛才說的有問題？」

有一次，公司推行一個新的績效制度，所有副總都要在自己的部門執行。國棟用他一貫的方式——開全員會議宣布、設定deadline、不配合就扣分。三個月後，他的部門制度推行完畢，合規率 100%。

美玲用了不同的方式。她先跟每個主管一對一聊，問他們對新制度有什麼顧慮。她根據回饋調整了執行方式。她讓團隊參與設計時間表，而不是直接給deadline。三個月後，她的部門合規率是 95%——比國棟低。

但六個月後，兩個部門的差異開始顯現。國棟的部門開始出現「陽奉陰違」——表面上按照新制度做，實際上用各種方式繞過它。因為團隊從來沒有真正理解或認同這個制度。美玲的部門卻開始自發性地優化制度，有人甚至提出了新的改進建議。

CEO 注意到了這個差異。他在一次高管會議上問：「國棟和美玲，你們覺得誰更有『權力』？」

國棟不假思索地說：「當然是誰的部門執行力強誰就有權力。」

美玲想了一下，說：「我覺得權力不是讓人做你要他做的事。是讓人做他自己想做的事——而那件事剛好跟你要的方向一致。」

會議室安靜了幾秒鐘。

核心概念：Power 與 Force 的根本區別

David Hawkins 在《心靈能量》中做了一個關鍵的區分——Power（力量） 和 Force（強制力）。

Force 是外在的、強制的、消耗性的。它透過壓力、威脅、獎懲來讓人行動。它有效，但它的效果是暫時的，而且需要持續的能量輸入來維持。一旦你停止施壓，行為就停止。國棟用的就是 Force。

Power 是內在的、自發的、可持續的。它不強迫任何人做任何事。它透過真實性、一致性和共鳴來影響人。它像重力——你不需要推東西下山，它自己會往下走。美玲用的是 Power。

權力的三個層次

第一層：位置權力（Positional Power）。 因為你是主管、你是老闆、你簽字才能生效。這是最淺的權力，也是最不穩固的——一旦職位被拿走，權力歸零。

第二層：專業權力（Expert Power）。 因為你比別人懂、你的判斷比別人準、你有別人沒有的經驗。這比位置權力深一層，但它的限制是——只在你的專業範圍內有效。

第三層：人格權力（Personal Power）。 因為你是你。因為你的言行一致，因為你讓人信任，因為跟你在一起的時候人們會覺得自己變好了。這是最深的權力，也是唯一不會被任何人拿走的權力。

真正的權力來自內在——你如何管理自己的情緒、你如何在壓力下保持一致性、你如何對待那些「不能為你做任何事」的人。這些不需要任何職位。

科學佐證

1. 權力的腐蝕效應（Dacher Keltner）

UC Berkeley 心理學家 Keltner 的長期研究發現了一個他稱之為「權力悖論」的現象：人們往往是因為同理心、協作和慷慨而獲得權力，但一旦擁有權力，這些特質就開始退化。權力會降低一個人的同理心、增加衝動行為、讓人更自我中心。Keltner 的結論是：權力的最大危險不是沒有它，而是擁有它之後你會變成什麼人。這就是為什麼「影響自己」比「控制別人」更重要——如果你不先管理好自己跟權力的關係，權力會反過來管理你。

2. 影響力的六大原則（Robert Cialdini）

社會心理學家 Cialdini 在《影響力》中揭示了六個影響人類決策的核心原則：互惠、承諾一致、社會認同、喜好、權威、稀缺。重要的發現是——真正持久的影響力來自「互惠」和「承諾一致」，而不是「權威」。也就是說，你對人好，人會回報你；你言行一致，人會信任你。這兩件事跟你的職位完全無關。

3. 僕人式權力與組織績效（Liden et al., 2014）

Liden 等人的大規模研究發現，那些把權力定義為「服務他人」而非「控制他人」的領導者，其團隊在組織公民行為（員工自發性地為組織做超出職責範圍的事）和團隊績效上都顯著更高。換言之，你越不把權力當成控制的工具，你實際上擁有的影響力就越大。

修練任務：重新認識你的權力

步驟 A：覺察你的權力模式

問自己三個問題：

當我有權力的時候，我的第一反應是什麼？（控制？分享？不安？）
當別人對我行使權力的時候，我的身體反應是什麼？（緊縮？防衛？服從？）
我在什麼情況下會覺得自己「沒有權力」？

你的回答會揭示你跟權力的深層關係——它通常跟你成長過程中的經驗有關。

步驟 B：練習「內在權力」

這一週，每天找一個你想「控制」結果的情境。可能是跟同事的意見分歧，可能是孩子的行為讓你抓狂，可能是一個你想推動但推不動的項目。

在那個情境裡，不要用 Force（命令、威脅、施壓）。改用 Power——問一個真誠的問題、分享你的感受而不是你的立場、或者最難的一步：放下你對結果的執著，信任過程。

觀察差異。

步驟 C：權力日記

每天晚上花三分鐘記錄：今天我在哪個時刻用了 Force？在哪個時刻用了 Power？結果有什麼不同？

一週後回看你的日記。你會開始看到一個模式——那個模式就是你成長的方向。

權力不是你對別人做的事——是你對自己做的事。你能不能在憤怒的時候不口出惡言？你能不能在有權力的時候依然謙遜？你能不能在別人都在搶話的時候選擇安靜？你能不能在可以報復的時候選擇放下？這些都是權力。不是對別人的控制，是對自己的掌握。真正有權力的人不需要證明自己有權力。他們只是站在那裡，你就知道了。

常見問題

什麼是權力定義？

這就是為什麼「影響自己」比「控制別人」更重要——如果你不先管理好自己跟權力的關係，權力會反過來管理你。

權力不是控制別人，是影響自己？

真正的權力是讓人做他自己想做的事——而那件事剛好跟你的方向一致。因為團隊從來沒有真正理解或認同這個制度。

發現自己有這個模式，第一步可以做什麼？

改用 Power——問一個真誠的問題、分享你的感受而不是你的立場、或者最難的一步：放下你對結果的執著，信任過程。

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